L'importanza di definire scopo e obiettivi nella gestione di un progetto

Posted by Massimo Porro on 21-dic-2017 15.43.23

“Sai come gestire un progetto imprenditoriale?”

Di fronte ad una simile domanda, molti imprenditori, abituati quotidianamente a confrontarsi con le sfide del mercato, rispondono di sì, quasi offesi e con malcelato orgoglio, chiedendosi anzi il motivo di una domanda così sciocca. La realtà, dettata dall’evidenza di svariati esempi, ci dice che molto spesso vero il contrario: non è vero che gestire bene un progetto imprenditoriale sia cosa diffusa e acquisita. Né che sia semplice applicazione di una sequenza di step, a prescindere dal contesto contingente, sia quantitativo che qualitativo.

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Rivediamo i fondamentali

Lo sviluppo di un progetto parte da una definizione di alto livello che verrà poi iterativamente raffinata. Tipicamente, tutto inizia con una riunione iniziale, durante la quale il team di progetto sviluppa la Project Charter, l’atto costitutivo di un progetto, ovvero il documento che esplicita il mandato, definisce gli obiettivi di alto livello in linea con il relativo Business Case, definisce autorità, responsabilità e assegnazione delle risorse necessarie.

Conseguentemente, il Project Manager, ricevuto il mandato, si attiva per sviluppare il Project Scope, che specifica gli obiettivi specifici e requisiti del prodotto/servizio oggetto del progetto e le attività principali che verranno eseguite per raggiungerli, identificando stakeholders e potenziali aree critiche
Tutte informazioni che alimentano lo sviluppo della struttura per la ripartizione del lavoro, la WBS – Work Breakdown Structure - che definisci in dettagli ciò che si deve fare per raggiungere gli obiettivi del progetto.

Dalla Teoria alla Pratica

Gestire un progetto implica il pensare e lavorare in maniera integrata. Significa mettere tutti i tasselli del progetto in un insieme coeso e sostenibile.
Ciò si estrinseca nello Scope Management, cioè come l’inviluppo del progetto verrà definito, sviluppato e verificato. Scope Management è intrinsecamente un processo iterativo, che inizia da subito e continua progetto durante fino alla chiusura, nel senso che imprevisti e richieste aggiuntive da parte degli stakeholder impongono di determinare, continuamente, ciò che è incluso nel progetto e ciò che non lo è.
Indipendentemente dalla metodologia scelta per implementare lo Scope management, il successo del progetto, cioè il raggiungimento degli obiettivi preposti nei tempi e nel budget assegnato, dipende in larga misura dalla fase iniziale di analisi e pianificazione. E’ in questa fase che il Project Manager ha la responsabilità di definire sia il Product Scope – i requisiti pertinenti il prodotto/servizio oggetto del progetto, sia il Project Scope – ciò che deve essere fatto per garantire la consegna del prodotto/servizio secondo i requisiti definiti.

Nella mia carriera di project manager mi è capitato di dover assumere l'incarico di un progetto nella sua fase intermedia. In un caso eclatante ho scoperto che il budget si stava esaurendo, milestones importanti si stavano avvicinando senza i relativi risultati e i membri del team erano assolutamente perplessi sul da farsi. Dopo aver analizzato a fondo, ho identificato le principali ragioni alla base di quella grave situazione:

  • analisi/pianificazione superficiale
  • requisiti astratti senza tener conto della funzione d’uso,
  • obiettivi temporali irrealistici.

Colpa del Project Manager uscente sì, ma, in misura largamente maggiore, della miopia e presunzione di logiche imprenditoriali non customer-centric.

Risultato: Cliente arrabbiato, minaccia di penali, paradossalmente assai ben dettagliate in ambito contrattuale, al contrario del documento dello Statement-of-Work, infarcito di superficialità e presunzione. L’imperativo era di recuperare la situazione, non tanto per il valore oggettivo del contratto, quanto per il potenziale devastante danno di immagine, con impatto sull’intero portfolio. Recuperare, si fa per dire, ha reso necessario rivedere i fondamentali, riformare i documenti di riferimento, accettare clausole e penali capestro, audit periodici, allocare nuove risorse. Ma, soprattutto, capire che cosa chiedeva il Cliente, da cui derivare obiettivi di progetto misurabili e gestirne lo sviluppo in maniera oggettiva.

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I Punti Critici

I problemi che possono sorgere durante la definizione del Project Scope sono essenzialmente imputabili a cattiva informazione, inesperienza e insufficiente brainstorming:

Big Picture, prima di tutto
Capire il PERCHE’ alla base un progetto è essenziale per impostare correttamente tutte le attività della gestione di progetto e far sì che i risultati siano il giusto ritorno sull’investimento fatto. C’è una ragione per cui un progetto viene lanciato, e i risultati che si otterranno devono dar conto e soddisfare quella ragione. Sembra ovvio, ciononostante molti project manager disattenti sviluppano il progetto secondo obiettivi personali, non in base a quello che è stato loro chiesto. O, ancor peggio, identificano, per inesperienza o superficialità, l’obiettivo del cliente nel prodotto fisico e non nella sua funzione d’uso. È molto meno probabile che avrai problemi nella gestione del tuo progetto avrà se hai una solida comprensione di ciò che il cliente vuole ottenere.
Facciamo un esempio pratico: un cliente commissiona alla nostra azienda un nuovo sito web. Farà una grossa differenza impostare il relativo progetto, basandosi su:  “il Cliente ha commissionato un nuovo sito web” rispetto a: “il Cliente desidera aumentare le vendite online del 30%, tramite un sito web più user-friendly”. Se capisci la sostanza di ciò che il Cliente (e lo Sponsor) vuole sarà molto più facile aiutarlo.

Il Cliente ha sempre ragione.Ma non devi aspettarti che il Cliente faccia il lavoro per te
Erroneamente si crede che sia sempre meglio aspettare, quasi passivamente, aspettando e supponendo che il Cliente sia sempre capace di fornire obiettivi e requisiti di dettaglio. Se consenti, acriticamente, al cliente di dirti ciò che “pensa” di volere, è molto probabile che, progetto durante, si scoprirà che lo scope definito dal Cliente non sia sufficiente per raggiungere gli obiettivi. A quel punto, impugnare il contratto è una vittoria di Pirro.
Ciò non vuol dire che le idee dei clienti siano orribili (perché probabilmente non lo sono affatto). Ma che è importante portare la propria prospettiva sul tavolo e contribuire a modellare i piani per fornire le migliori possibilità di successo. Tu sei l'esperto della partnership, quindi comportati come tale. Impara a dare un feedback costruttivo. Se scegli semplicemente di fare quello che dice il cliente (cosa ben diversa da quello che chiede!), è probabile che a un certo punto in futuro ci sia bisogno di un aggiustamento per raggiungere il risultato. È a questo punto che lo scope creep, malattia diffusissima nel project management, diventa probabile.

Requisiti ambigui
Ogni prodotto porta con sé dei requisiti. Spesso, è proprio la definizione e raccolta dei requisiti che genera ambiguità e vanifica il raggiungimento degli obiettivi di progetto: è quello che succede quando ci sono requisiti contrastanti. In questi casi è essenziale trovare una sintesi efficace, bilanciando i requisiti contrastanti, mantenendo il focus sulla salvaguardia gli obiettivi di progetto e sulla soddisfazione del cliente. Ciò comporta valutare, assegnare priorità, e preparare contingenze per rischi aggiuntivi.
Bilanciare i requisiti dei vari stakeholder nello scope del progetto non è mai facile né rapido, ma è sicuramente impossibile se il project manager non ha chiari gli obiettivi del progetto.

Incompletezza e transitorietà
Superficialità e incomprensioni sono indubbiamente foriere di problemi seri. E’ altresì vero che le contingenze del mondo reale costringono a partire velocemente, per non perdere opportunità improvvise. E’ una sindrome molto diffusa, quella del “partiamo, poi i dettagli li mettiamo a posto dopo…..”. Peccato che, nell’entusiasmo che spesso accompagna la necessità di partire, si rischia di sottovalutare dettagli che tanto dettagli non sono. E che, inevitabilmente, si tradurranno in lavoro extra, non rispetto delle scadenze, sforamento del budget.
La Teoria dice, giustamente, che per evitare ciò, scopo e obiettivi devono essere finalizzati in fase di pianificazione iniziale e rimanere inalterati per la durata del progetto. La Pratica, dovendosi adeguare al mondo reale, raccomanda di e scrivere, annotare, utilizzare standard e templates opportuni, per non dimenticare ciò che si è temporaneamente e forzatamente tralasciato. Prima o poi gli obiettivi vanno finalizzati, arrivando, se necessario, fino al vertice aziendale.

Scarsa condivisione
Essere investiti della responsabilità di Project Manager può causare la sindrome del "noi contro loro" tra il team di progetto e gli stakeholder. Una situazione di non collaborazione, causa prima di interpretazioni errate in termini di requisiti e condivisioni degli obiettivi.
Per definire correttamente scopo e obiettivi del progetto il project manager deve informare e condividere, deve comunicare con tutti gli stakeholder. Un compito gravoso, anche perché il project manager non ha leve disciplinari da utilizzare. Saper comunicare è difficile, perché pertinente la sfera qualitativa, caratteriale, direi quasi umorale.

Comunicare implica, innanzitutto, ascoltare e capire: assicurati quindi di avere una piena comprensione dei bisogni e aspettative degli stakeholder, specialmente in relazione a risorse disponibili, vincoli e punti di forza, ai processi, tecnologia, strumenti e cultura aziendale.Comunicare significa anche informare. Troppo spesso ciò è fatto in maniera improvvisata ed incompleta. Non basta fissare un meeting su outlook, quello è lavoro per la segretaria. Bisogna preparare il meeting, nei contenuti, nei tempi e nella tecnologia, specie in presenza di barriere geografiche. Bisogna avere un piano chiaro, puntuale, dinamico.


Pianificare, per il Successo

Anche se sei all’inizio del tuo progetto, tieni sempre presente che, alla fine, c’è il Cliente. Che è più preoccupato per come il prodotto che stai sviluppando e gestendo influenzerà la SUA attività, che della TUA attività nel gestire il progetto relativo a quel prodotto.Ecco perché scopi e obiettivi chiaramente definiti, compresi e concordati da entrambe le parti, sono così importanti. Per ogni progetto dovresti sapere all'inizio cosa stai cercando di ottenere ed essere in grado di esplicitarlo in termini semplici ed inequivocabili.Dopotutto, se non puoi dire chiaramente sia l'obiettivo, come puoi aspettarti di ottenerlo?

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Topics: program managment

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